技术管理：自我认知

1 自我倾听

1.1 多年前的那些工程师都去哪了

1.1.1 技术类

一个方向侧重于“广”：架构师
另外一个方向侧重于“专”：“某领域技术专家”或“科学家”

1.1.2 管理类

技术管理者：工程师 -> 一线经理 -> 部门经理 -> 技术副总裁 -> CTO
职业经理人: 负责的是一个完整的业务，CEO或GM

1.1.3 创业类

创始人
技术合伙人或技术高管

1.1.4 顾问类

投资顾问：投资人
管理顾问：提供培训、咨询服务

1.2 我要不要做管理呢？内心好纠结！

这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”

1.2.1 是否适合做管理

第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？
第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
- 你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？
- 你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？
- 你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？
- 你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？
- 更大的责任
- 更立体的视角
- 更灵活的思维方式

1.2.2 收获

成长感
成就感
影响力

1.3 哪些人比较容易走上管理岗位

天时：做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
地利：做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
- 第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
- 第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
人和：做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。
- 第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级
- 第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者
- 第三类，为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级
- 第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友

想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。

1.4 我要不要转回去做技术呢？

1.4.1 转管理烦恼的根源

转管理之前没有仔细了解过管理
才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”
认为技术才是自己的“大本营”

1.4.2 解决烦恼的方法

第一个药方，专门针对“患失”来开。

首先，把技术提到更高视角来看待：技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了
其次，换一种学习方式来掌握技术：
- 建立你的学习机制：在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力
- 请教专家
- 共创
关于“患失”，还有一个视角，如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者。

无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术

第二个药方，专门针对“患得”开出。

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。
其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”
最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。

你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得

第三个药方，有点猛，叫做“认清现实”。

首先，从目标出发去看待技术
其次，从评估的角度去看待技术
最后，从借助自己的技术到借助大家的技术

既然你避无可避，不如奋力向前

1.5 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

工程师：技术的操作者和实现者
- 主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴
管理者：技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品
- 主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴
技术的评估能力的三个维度：
- 第一个维度是结果评估：“要不要做”，希望拿到什么结果
- 第二个维度是可行性评估：一是“能不能做”，二是“值不值得”
- 第三个评估维度，即风险评估：哪些技术风险需要未雨绸缪
怎么提高技术判断力：
- 建立技术学习机制：要求小组定期做交流和分享
- 专项技术调研项目化：可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报
- 和技术大牛交流
- 听取工作汇报：读员工的周报、季度汇报时，相互探讨

1.6 我这样的风格能做管理吗？

所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

其位置关系大体可以有这样四类：

第一类是发号施令型(指令式管理、命令式管理，或者指导式管理)
- 团队成员只要按管理者说的做好执行
- 管理者发号施令，全程指挥
- 通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来
- 重事不重人
第二类是以身作则型(支持式管理)
- 像一位身先士卒的将军
- 团队凝聚力很强
- 在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难
- 这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
- 重人不重事
第三类是激发辅导型(教练式管理)
- 辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈
- 像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向
- 这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养
- 重事也重人
第四类是无为而治型（授权式管理）
- 对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长
- 对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手
- 不重人也不重事

评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏**

1.7 我能做好管理吗，大家服我吗？

新经理不自信的来源：

第一，管理经验不足和能力欠缺
第二，和团队成员对立比较
第三，背负着沉重的包袱：上级太高的期待

1.7.1 如何从之前的工作经验中，迁移一些能力过来?

认识能力三核，“能力三核”，这个模型把能力分为三个层次：知识、技能和才干。

知识：是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。
- 大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力迁移性不好
- 所以关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的
技能：是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。
- 这个层次的能力就有一定的可迁移性了
- 如：快速学习的能力，进度控制能力，沟通表达的逻辑能力、规划工作目标的能力等
才干：是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。
- 这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难

1.7.2 如何面对团队里的老资格员工和高能力员工

作为团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离
所有的比较和竞争都是在同一个层次上才会发生
要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标
不是管束和控制大家，而是引导和支持大家

1.7.3 因为背负了上级太高的期待而担心做不好

建立反馈通道，尤其是和上级的沟通通道
- 约好一个例行的沟通机制
- 定期汇报团队工作
- 征求上级的看法和评价

1.7.4 总结

第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；

第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；

第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

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